管控成效如何，要看是否對企業(yè)發(fā)展帶來推動作用。比如，所屬企業(yè)之間研發(fā)能力有一定差距，可能會出現(xiàn)從甲企業(yè)向乙企業(yè)技術(shù)平移的情況，我們出臺了管理辦法，在考核時對技術(shù)輸出企業(yè)進行加分、獎勵。比如，現(xiàn)在推動的集中采購，剛開始所屬企業(yè)不理解、很難接受，經(jīng)過反復思想溝通、大量實踐之后，大家認可了，因為成本降低了、效率更高了。

中國中車的業(yè)務有一定特殊性，無論是鐵路裝備客戶，還是城市軌道客戶，無論是海外用戶，還是戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的能源裝備客戶，都是大業(yè)主大客戶。因此，我們既要適度激發(fā)所屬企業(yè)市場活力，更要注重凝聚協(xié)同發(fā)展合力。十年來，正是因為比較好地把握了這一點，所以中車產(chǎn)品的知名度、美譽度在國際上穩(wěn)居中國產(chǎn)品前列。

可以說，沒有堅持自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)，沒有長期探索形成的創(chuàng)新能力和干部人才隊伍，就不可能用十幾年時間，走過發(fā)達國家40年的高鐵裝備發(fā)展之路。另一方面，引進消化吸收的舉措，開闊了我們的視野和思路，與自主創(chuàng)新相互印證，助推了中國高鐵裝備的高質(zhì)量發(fā)展。

中國中車重組后，進一步突出了科技創(chuàng)新特別是自主創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的核心地位，更好增強了激烈競爭中的戰(zhàn)略主動權(quán)。

2018年以來，我們先后制定了關(guān)鍵核心技術(shù)專項攻關(guān)計劃、供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈雙打通專項攻關(guān)計劃，突出原創(chuàng)性、引領(lǐng)性和安全性，目前大部分技術(shù)已經(jīng)取得突破性進展，產(chǎn)品也進入裝車運用考核階段。

之所以能做到這些，主要得益于南北車合并后，同一個中車資源統(tǒng)籌能力的提升。在創(chuàng)新組織架構(gòu)建設(shè)上，我們推進了“五位一體”：第一層是集團總部；第二層是平臺公司，包括中車研究院、啟航新能源、重慶公司；第三層是國家級研發(fā)平臺，包括國家創(chuàng)新中心、國家重點實驗室；第四層是由中車牽頭，由中車所屬企業(yè)參與或與其他企業(yè)共同組建的協(xié)同創(chuàng)新團隊；第五層是子企業(yè)。

這有效破除了創(chuàng)新資源分散、創(chuàng)新效率低下的陳規(guī)舊制，實現(xiàn)了科研資源的共建、共創(chuàng)、共享，高效率、高標準、高質(zhì)量地完成了中國標準動車組等一系列重大創(chuàng)新突破，實現(xiàn)了傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的不斷升級。

為了進一步增強中車在戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)方面的市場競爭力，我們加強總部的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。比如，在創(chuàng)新方面，組建了啟航新能源，解決了內(nèi)部新能源領(lǐng)域不同市場主體重復研發(fā)的問題。在戰(zhàn)略規(guī)劃上，我們出臺了中車子企業(yè)業(yè)務管理辦法，加強上下之間布局構(gòu)想的有效互動，避免無序擴張。在運營管控上，對于山東風電、時代新材、中車電動等戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)做得比較出色的二級企業(yè)進行提級管理，加大總部的直接支持力度。同時加強專業(yè)化整合。

比如，四方所和時代新材都有減振產(chǎn)品，我們統(tǒng)一整合到時代新材，集中力量之后從軌道交通減振向建筑減振等方向橫向擴展延伸，事實上成為減振產(chǎn)品的隱形冠軍。